精益5S培訓(xùn)公司概述：班組不僅承擔(dān)著完成生產(chǎn)、服務(wù)任務(wù)的職能，而且是員工學(xué)習(xí)知識、交流情感、實現(xiàn)價值的重要場所。班組是企業(yè)的細(xì)胞，只有各個細(xì)胞健康和充滿活力，才能保證整個機(jī)體的健康和充滿活力。

班組建設(shè)要求

國內(nèi)企業(yè)一貫重視班組建設(shè)和管理工作。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在2009年還發(fā)布了《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)群工[2009]52號），對班組建設(shè)在9個方面提出要求，對班組長隊伍建設(shè)提出了4項意見。我們?nèi)細(xì)庑袠I(yè)每年也開展全國燃?xì)庑袠I(yè)班組安全競賽活動，各燃?xì)馄髽I(yè)也把班組建設(shè)和管理工作放在重要的位置，利用各種管理方法和工具，打造各種類型的先進(jìn)班組。

有關(guān)班組建設(shè)和管理的政策文件，在筆者看來，指導(dǎo)作用非常強(qiáng)，關(guān)鍵在于企業(yè)如何理解好和應(yīng)用好。筆者認(rèn)為當(dāng)前的一些思路和做法還是偏向于“高大上”、“白富美”。在此，筆者結(jié)合自己的工作經(jīng)歷和觀察，談?wù)勱P(guān)于班組建設(shè)和管理的一些思考。

筆者曾有6年帶班組的經(jīng)歷和經(jīng)驗：

2005年5月至2007年10月，3個工程施工班組；

2007年11月至2011年4月，輸配管理部門9個班組（2個巡查班，2個應(yīng)急隊，1個檢測隊，3個綜合班組（瓶組站、巡查、應(yīng)急），1個搶修隊）。

自參加工作以來，除了6年帶班組以外，一直有機(jī)會近距離觀察和調(diào)研班組建設(shè)和管理工作。

在寫班組建設(shè)和管理這個話題之前，筆者先談一下兩個問題：一個是部門內(nèi)班組長及以上管理人員的管理工作（即基層管理）問題，二個是“班組制度”問題。

先說第一個，筆者歷來認(rèn)為：管理就是支持和服務(wù)，基層管理尤其如此。

一直以來，在基層管理的實踐中，除了有效傳達(dá)和落實上級的指令以外，最主要的工作就是支持和服務(wù)下屬，主要有以下幾個方面：

1、幫助組織成員理解上級指令（戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和緊急命令），這是非常關(guān)鍵的工作，一個組織的成員如果對組織的目標(biāo)都不甚清楚，或者理解不一致，在實踐中一般就會出現(xiàn)“各奔東西”的局面。大到部門會議，小到“一對一”談心，都是幫助下屬理解上級指令的有效方式，還包括組織一些活動，如就某個問題進(jìn)行討論，組織中的成員不斷地思考、反思和磨合，大多數(shù)成員會呈現(xiàn)出趨向一致性，也就基本解決了“思想統(tǒng)一”問題。必須明確是，我們不是統(tǒng)一價值觀，而是統(tǒng)一思想認(rèn)識。

2、了解組織成員的狀況

作為基層管理者，應(yīng)該把了解組織成員的狀況放在重要的位置，而“走動管理”就是一個有效的方式。在組織成員執(zhí)行的過程中，我們非常有必要了解他們的狀況，個人情緒、工作方法、工具組合、薄弱環(huán)節(jié)等等，如果我們被動地等待反饋，將會失去一些糾偏或“精益求精”的機(jī)會，使得組織的目的不能很好的達(dá)成，甚至埋下隱患。自下而上的反饋一般存在以下幾個問題：（1）礙于傳統(tǒng)文化慣性或個人保護(hù)意識，或保持“政治正確”而不反饋；（2）反饋花費的時間成本太大，下級在反饋時（特別是不積極地信息）總是不自覺地選擇拖延的方式；（3）反饋失真，一般表現(xiàn)在程度上，實際的情況可能比接收的反饋情況要更加復(fù)雜或嚴(yán)重。所以，管理者應(yīng)該最大限度地調(diào)研和掌握“現(xiàn)場的信息”，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的決策。管理者表現(xiàn)出的無能往往不是自身能力問題，而是對信息的掌握不主動和不足。比如，我們在推行一些管理工具時，要隨時注意這些工具是否給當(dāng)前的日常工作帶來明顯的負(fù)效應(yīng)，比如牽扯員工的大量精力（不僅僅是時間，還包括注意力），以致于影響了日常工作的進(jìn)展或質(zhì)量。

3、以人為本

我認(rèn)為，以人為本的出發(fā)點不僅僅是換位思考，而是有關(guān)人性普遍的考慮，這往往是定性問題，也是一個常識問題；至于一些管理工具則大多數(shù)是從定量出發(fā)的。現(xiàn)在有一個傾向就是技術(shù)（或工具）迷信，認(rèn)為找到一個好的技術(shù)路徑或方法工具就可以從根本上解決某個問題，至少在管理上我們應(yīng)該有足夠清楚的認(rèn)識和合理的判斷。就好比，西醫(yī)在短時間內(nèi)解除癥狀，而中醫(yī)則在長時間內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。組織成員是情況各異的，包括一個在在不同條件下的表現(xiàn)都是很不一樣的，我們無從量化，那么就需要我們?nèi)ベN近、觀察和判斷。以人為本有兩層含義：（1）普遍意義則是激發(fā)和利用人性中的優(yōu)點，控制或避免弱點的干擾；（2）個體意義則是激發(fā)和利用不同的優(yōu)點，強(qiáng)化組織的能力。再好的技術(shù)和工具都必須配以柔性的管理才能發(fā)揮作用。就好比一把寶劍或?qū)毜?，使用之人沒有深厚的內(nèi)力和武功修為，就和普通的刀劍沒有區(qū)別了。

再說第二個，筆者認(rèn)為班組是沒有制度的。

筆者認(rèn)為班組不是企業(yè)的一級管理組織機(jī)構(gòu)，只是一個重要的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。實踐中，班組建設(shè)和管理一般都會搞標(biāo)準(zhǔn)化，其中一個項目就是制度標(biāo)準(zhǔn)化。筆者認(rèn)為有所不妥。

筆者認(rèn)為，制度應(yīng)該是企業(yè)制定和頒布的，包括部門一級制定一些更為細(xì)化的要求，也僅能作為部門內(nèi)部的規(guī)定、辦法、解釋等概念來理解。作為班組就是執(zhí)行上級的規(guī)定和要求，好比連隊和班排，所有的戰(zhàn)斗策略都是基于戰(zhàn)術(shù)上的，按照現(xiàn)有的軍規(guī)即完成上級的作戰(zhàn)指令。班組是可以制定一些內(nèi)部的管理辦法，筆者認(rèn)為也建議作為公約來對待。

如果班組要制定一些所謂的制度，那說明企業(yè)的制度不健全。關(guān)于班組提出一些更好的工作方法，或更嚴(yán)的工作要求，可以作為一個較長時間的活動，或者作為勞動競賽來提出。如果要長期執(zhí)行，應(yīng)該向部門建議，由公司研究后以制度形式予以固化，使其具有合法的依據(jù)。比如班組作業(yè)記錄所用的表格，均應(yīng)是公司制定和頒發(fā)的制度的附件。

再舉個例子，公司應(yīng)急預(yù)案一般分為綜合預(yù)案、專項預(yù)案和現(xiàn)場處置方案，很多人對應(yīng)理解為公司預(yù)案、部門預(yù)案和班組預(yù)案，筆者認(rèn)為這是一種誤解。這三個層次的預(yù)案是一個體系，都應(yīng)該是公司組織制定。實踐中，專項預(yù)案制定一般由負(fù)責(zé)該項業(yè)務(wù)的部門為主，現(xiàn)場處置方案一般由負(fù)責(zé)該項業(yè)務(wù)的班組為主，這往往造成了我們的誤解之源。按程序來說，應(yīng)該由公司組織相關(guān)人員編制，再經(jīng)研討、修改和完善后，報公司批準(zhǔn)后實施。只不過負(fù)責(zé)該項業(yè)務(wù)的部門或班組承擔(dān)了主要的編制工作，但預(yù)案的管理責(zé)任不在部門或班組，當(dāng)然，如果公司委托或指定由部門或班組承擔(dān)管理責(zé)任，可以算作“完成上級交辦的其它工作”。