精益生產咨詢公司概述：盡管上上下下對安全工作都很重視，一些意外的事件或事故卻時有發(fā)生；安全管理方面的有些措施和方法，剛開始還管用，可是在過了一段時間以后就沒有多大效果了；大多數(shù)企業(yè)在安全管理上的主要措施仍然是經濟措施和強制手段，稍有放松，事故就會反彈。為什么會出現(xiàn)這種情況？為什么企業(yè)的千人負傷率在達到0.5—1‰之后就很難再有大的突破？如何破解當前企業(yè)安全管理遇到的瓶頸和難題？精益安全的理念和方法試圖在這些方面進行一系列有效的探索。

精益安全管理

那么，精益安全的理念和方法與傳統(tǒng)安全管理有什么不同呢？

1.精益安全管理是“走群眾路線”VS傳統(tǒng)安全管理注重“滿足領導的要求”

安全管理的目的是什么？避免員工傷亡、避免財產損失、保障員工身體健康。哪一部分員工容易受到傷害？最基層的、生產一線的員工。因此，安全管理工作的重心在現(xiàn)場；安全管理的工作中心是圍繞一線員工開展工作：提高他們的意識、增強他們的能力、減少他們的傷亡。說大了，這是個“價值觀”問題；說小了，這是個“為了誰”的問題；我們的管理者很多時候往往在這個根本問題上出了差錯。

安全工作是為了誰？是為了領導？還是為了員工？這里有一個關于“三滿意”的排序問題。在傳統(tǒng)安全管理中，多數(shù)人的工作方式是按照工作計劃、根據領導的要求去工作，完成領導交辦的任務，讓領導滿意。“三滿意”的排序是“領導—客戶—員工”，員工被排在了最后面。員工不滿意，員工在心里不痛快，在產品上就會體現(xiàn)出來，產品性能不穩(wěn)定，客戶就會有意見，丟失了市場份額，企業(yè)的效益下滑，領導會很不高興。這就是在很多企業(yè)不斷循環(huán)的“管理怪圈”。產生“管理怪圈”的根源是因為管理者的行為與安全的目的“相悖而行”。

要讓管理者的行為與目的“相向而行”，就是精益安全管理主張的“走群眾路線”。領導干部到現(xiàn)場去，聽取員工的意見，解決員工在生產和工作中的困難，關心群眾、熱愛群眾、一切為了群眾，“三滿意”的排序是“員工—客戶—領導”。員工滿意了，員工的工作熱情和責任心加強了，穩(wěn)定的安全生產的局面就有了保障，產品質量和成本指標會得到不斷改善，客戶滿意了，領導自然會高興。事實上，這正是眾多成功企業(yè)的一個顯著特征。

2.精益安全管理是“把好鋼用在刀刃兒上”VS傳統(tǒng)安全管理是“把好鋼用在刀背兒上”。

很多企業(yè)越來越重視員工的培訓，安全管理方面的培訓也在不斷地加大力度。調查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)幾百萬或上千萬的培訓資金都用在了哪兒了？大多用在了各類各級管理者身上了，中高層領導被送到清華的總裁班去研修，基層管理者安排了管理能力提升培訓，這些當然很重要。但是我們知道，90%以上的事故都是由生產一線的員工不安全行為造成的?？晌覀兠磕暧糜谝痪€員工的能力素質提升上，培訓了多少次？花費了多少錢？用了多少精力？

精益安全管理主張“素質低，不是員工的錯”，“管理者，首先是培訓師”。有效控制事故的發(fā)生，就要把不斷提高員工的安全素質和安全能力放在重要的位置，建立內訓師隊伍，加強對一線員工的培訓，“把好鋼用在刀刃上”。傳統(tǒng)安全管理只注重中高層領導的培訓，領導的能力提升以后不去培訓員工，員工的安全能力得不到加強，等于“把好鋼用在了刀背兒上”，解決不了安全生產的現(xiàn)實問題。

3.精益安全管理是“現(xiàn)場思維”VS傳統(tǒng)安全管理是“會議思維”

在思維方式上，精益安全與傳統(tǒng)安全管理有很多的不同。

傳統(tǒng)安全管理在研究、布置、評估和推動工作的時候，喜歡通過會議的方式進行。習慣于通過開會把大家叫到一起，聽匯報、分析問題、研究問題、協(xié)調解決問題。我們稱之為“會議思維”方式。所以，開會多是大多數(shù)企業(yè)的通病。據抽樣調查和統(tǒng)計：某企業(yè)廠部級領導干部每周花費在各種會議上的時間占66%，科段長一級干部每周用在各種會議上的時間占43%，各種各樣的會議占用了企業(yè)大量的時間和人力，資源都用在了會場。

精益安全管理主張“現(xiàn)地、現(xiàn)物”和現(xiàn)場主義。認為：問題發(fā)生在現(xiàn)場，分析問題、調查研究問題和解決問題也應該在現(xiàn)場。我們稱之為“現(xiàn)場思維”。只有身臨現(xiàn)場，才能體驗到員工在生產作業(yè)時的真實環(huán)境和真實感受，才能了解到真實情況。管理者把資源用在了現(xiàn)場，準確地把握了事故隱患是在什么時間、什么地方、什么情況下、是誰在操作時發(fā)生的。制定出來的防范措施才更有效、更有針對性。

4.精益安全管理是“基于過程的管理”VS傳統(tǒng)安全管理是“基于結果的管理”

傳統(tǒng)安全管理大多是“基于結果的管理”。安全評價、安全考核、重獎重罰、一票否決等等，都是基于結果。這種管理方式已經帶來很多負面影響，比如：過程不穩(wěn)定的情況下，結果往往帶有很多偶然性；有人平時違規(guī)違制，只是因為沒有發(fā)生事故，到年底也可以得到一筆可觀的安全獎金；為了保那個“結果”，人們有意地隱瞞真相等等。由于以上的原因，基于結果的安全管理必然造成企業(yè)的安全業(yè)績具有很大的不確定性和不穩(wěn)定性，并挑戰(zhàn)員工的誠實度。

精益安全管理是“基于過程的管理”。所謂“基于過程”，實質上是考察生產現(xiàn)場、作業(yè)流程和員工行為符合標準的程度，著眼于生產秩序、設備運行和質量控制的穩(wěn)定性以及關注作業(yè)現(xiàn)場4M1E的受控情況。過程控制的指標包括：現(xiàn)場5S狀況、員工參與率、改善提案件數(shù)、崗位點檢執(zhí)行率、現(xiàn)場隱患舉報件數(shù)、行為觀察次數(shù)、員工離職率等；實現(xiàn)過程控制的措施有：ANDON、安全行為模型、自働化、防呆防錯、看板管理、確認制等等。

5.精益安全管理是“回歸人的本性”VS傳統(tǒng)安全管理是“管理驅動”

一提到要加強安全管理，我們首先想到的措施是什么？

我們也許會想到：加大考核力度、完善控制措施、實行重獎重罰、組織安全培訓、推行案例教育、策劃一項活動方案等等。這些，其實是傳統(tǒng)安全管理常用的方法，安全，雖然是涉及到每一位員工自身安全和健康的事，但，各種各樣的管理活動卻往往是強迫進行的，“強迫+考核”是典型的傳統(tǒng)安全管理的模式。凡被動做的事情都會產生應付現(xiàn)象，強迫就會反彈。當前企業(yè)安全管理表現(xiàn)出來的諸多方面的問題，根源皆在于此

讓我們看看豐田公司的安全管理是怎么做的：在豐田的班組有一項活動叫“安全日歷活動”，每天工作結束以后，每一位員工都要進行當日安全自省，要自我反省三件事：

①“班前會上指出的安全重點落實了嗎？”

②“3S執(zhí)行了嗎？”

③“被別人指出不安全行為了嗎？”

通過自我檢點，自己給自己打分。如果因為自己的失誤給全班帶來了麻煩，自己會感到很內疚和恥辱。因此，員工要常思考：“我怎樣才能防止錯誤？”，“我怎樣才能使工作更為安全和簡易？”這是豐田改善提案的關鍵組成部分。豐田的改善提案系統(tǒng)是讓所有員工每月都主動地尋找并實施改進的設想。豐田非常重視思考的價值，千方百計讓員工動腦筋。

當一個人被信任時，就會產生責任感。連小孩子都不愿意聽從別人的管教。這些都是人的本性。精益安全就是要“回歸人的本性”。通過一系列自主管理管理的方法，激發(fā)員工的內生活力，通過主動關愛和現(xiàn)場改善活動，實現(xiàn)安全管理的自覺、自愿、自主管理。千方百計讓員工在作業(yè)的時候動腦筋。很多事情，當你換一種方法去處理的時候，情況就大不一樣了。

6.精益安全管理“注重重復性活動”VS傳統(tǒng)安全管理“熱衷于一次性活動”

當仔細考察和分析企業(yè)常見的一些安全活動時，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些活動大致可分為兩類：一次性活動和重復性活動。一次性活動包括：安全方針目標、全員安全承諾、安全簽名活動、安全演講活動、安全知識競賽、事故應急演練等，這些活動大多是工作時間之外的活動。重復性活動包括：班前班后會、安全分享、安全反省、安全自我提醒、現(xiàn)場5S活動、安全確認、安全提案活動、安全行為觀察、隱患排查、危險預知活動、安全日歷活動等，這些活動大多在工作時間之內進行，不用刻意加班或延長工作時間。

傳統(tǒng)安全管理熱衷于開展那些一次性活動，因為這種活動規(guī)模大、場面隆重、影響也會轟轟烈烈，但熱鬧過后一切又回歸常態(tài)，效果不會持續(xù)太久。喜歡搞一次性活動的人對重復性活動缺乏足夠的耐心，那些重復性活動因為沒有什么新意，天天在做、人人在做，要搞出點名堂來難度比較大。所以，堅持不了太久就會聽之任之了。

精益安全管理與之相反，安全管理不主張轟轟烈烈，推崇和風細雨、持之以恒，一次只做一件事，認認真真做好理所應當做的事情。這些活動大多不用加班加點，只要用心去做、做到位、全員參與、堅持做下去，其效果往往就會出人意料。像原日本鋼管公司京濱制鐵所5S活動管理持續(xù)推進10年，上海通用汽車班組安全分享堅持了7年，美國一家氧化鋁提煉廠堅持安全行為觀察流程6年時間，安全管理都取得了優(yōu)異的業(yè)績。

7.精益安全管理是“凡事皆要可測量”VS傳統(tǒng)安全管理是“停留在理念層面”

傳統(tǒng)安全管理不乏很好的理念、原則和口號，但突出的問題是：理念多，行動少；說起來夸夸其談，做起來管理粗放。比如，每當領導者在會議上大講“安全第一”、“重視安全工作”、“全員參與”時，往往僅停留在這些原則和理念本身，但“如何體現(xiàn)安全第一？”、“本單位安全工作的思路是什么？”、“領導者每月要做哪幾項工作，用多長時間去做？”等，當具體到這些行動層面的東西時就沒有了下文。在有些領導的認識里，安全工作本不是他的事，那是安全科的事，安全工程師的事。

精益安全管理針對這些病癥開了一劑藥方：“凡事皆要可測量”。比如，廠長如何參與安全管理？精益安全開出的藥方是：“安全思路+1111安全行動方案”。廠長安全工作思路的測量點是“您是否準確把握了本單位安全工作的三個點（重點、難點、薄弱點）”；安全行動方案的測量點是“每個月使用7個小時，做好以下4件事情：

①每月1次安全行為觀察，30分鐘；

②每月1次帶隊安全綜合大檢查，120分鐘；

③每月1次安全工作例會，90分鐘；

④每月舉行1次面對4個班次員工的廠長安全講話，4個45分鐘。”有了這樣一些具體的、可操作、可測量的行動方案，很多理念、原則和要求就容易落地，就可以到位了。