新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：如何提高制造企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，如何打造制造企業(yè)的全球競爭力，如何轉(zhuǎn)變“中國制造”的涵義，成了中國企業(yè)管理者與學術(shù)界長期思考的話題，不過目前來看“精益生產(chǎn) ”應是解決問題的最好方法。

精益生產(chǎn)哲學

今天我在一間快餐店吃午飯的時候，幾個青年人的閑談吸引了我的注意。他們的話題從買汽車到買家電，結(jié)論是首先進口其次國產(chǎn)。對于他們的觀點，我倒不十分認同。盡管我家里的精品國貨微波爐，六年已然是更新到了第三個?？墒枪灸瓿踬徶玫倪M口汽車，雖是大毛病沒有，小毛病卻也不斷?？梢姮F(xiàn)在的進口產(chǎn)品質(zhì)量也是大不如前。當然，在國外消費者的心目中，“中國制造”依舊還是質(zhì)次價廉的代名詞。作為高品質(zhì)、低成本、短交期、高效率的精益生產(chǎn)是轉(zhuǎn)變“中國制造”內(nèi)涵最好的辦法。

精益生產(chǎn)，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。它的特點是強調(diào)客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動，縮短生產(chǎn)周期，從而顯著提高企業(yè)適應市場萬變的能力。

精益生產(chǎn)最早起源于日本豐田公司，后來美國研究了它的各種模式，在此基礎上提出了新的戰(zhàn)略—敏捷制造。不論精益生產(chǎn)還是敏捷制造，其目的都是在于提升企業(yè)效率，改善生產(chǎn)質(zhì)量。雖然近年來中國的制造型企業(yè)也多在引用精益生產(chǎn)的理念，但是能夠真正取得成效的卻只有區(qū)區(qū)的少數(shù)。至于失敗的原因，分析者也多不同。有的專家認為，企業(yè)的生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)，沒有貫通到產(chǎn)品設計，供應商管理。銷售流程，并使之形成一種企業(yè)文化。也有的專家認為，企業(yè)工人的流動率過高，無法維持一個穩(wěn)定的團隊。還有的專家解釋，中國的企業(yè)與日本不同，我們?nèi)鄙偃诵曰墓芾?。豐田的每一個員工都把企業(yè)看做自己的家庭，他們是家庭的一員，因此為企業(yè)工作就是為自己創(chuàng)造價值?；蛟S這種分析更能讓人接受，不過原因是否就真正如此呢？

2009年8月，美國發(fā)生豐田品牌雷克薩斯突然加速導致四人死亡事故。在美國的壓力下，時隔兩個月豐田才做出判斷，認為事故原因是“沒有使用純正的腳墊”。直到11月底，豐田才決定對凱美瑞、普銳斯等八種車型共446萬輛汽車進行自主修理，媒體稱之為“腳墊門”事件。而且2009年7月，日本國內(nèi)千葉縣也發(fā)生普銳斯追尾事件，今年１月豐田公司才對abs防抱死制動系統(tǒng)進行修理，而在此之前美國關(guān)于普銳斯剎車失靈的投訴已超過100件，日本國內(nèi)13件。以后的危機逐步升級，直至最終難以收拾。這便是今年鬧得沸沸揚揚的豐田危機。

案例分析：精益生產(chǎn)確是一種優(yōu)秀的管理思想，它源自于豐田多年實踐經(jīng)驗的總結(jié)。豐田公司也因此躍居世界制造業(yè)的榜首，成為了全球企業(yè)競相效仿和學習的楷模。就是這樣優(yōu)秀的企業(yè)，這樣優(yōu)秀的管理制度，居然也會出現(xiàn)質(zhì)量危機，這著實令許多人大感詫異。于是乎各種聲音也就紛至沓來，有的說是豐田自身危機公關(guān)存在失誤，更有的說是美國人用心險惡暗藏陰謀。其實，在我看來，這些不過都是表象，事情本質(zhì)并非如此。

美國學者沃麥克《改變世界的機器》一書中歸納了精益生產(chǎn)的這要特征：對外以用戶為上帝，對內(nèi)以人為中心，在組織機構(gòu)上以精簡為手段，在工作方法上采用team work和“并行設計”，在供貨方式上采用“JIT”方式，在最終目標方面為零缺陷?？梢哉f這些特征的分析，為我們提供了問題的答案。我們通過豐田應對危機的反應，以及豐田章男對待公眾的態(tài)度，不難看出豐田之所以會出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷，是他們違背了對外以用戶為上帝的原則。因為對外不能以用戶為上帝，所以即便他的管理再過人性化，組織機構(gòu)上再過精簡，供貨方式再過Jus In Time，其最終的結(jié)果也不可能是零缺陷?？梢娋嫔a(chǎn)是一套獨特的管理體系，它的本質(zhì)在于為用戶創(chuàng)造價值。

其實對于企業(yè)的管理者來說，經(jīng)營的目的是為了實現(xiàn)股東價值，因此，“利益最大化，成本最小化”就成為了無數(shù)公司為之努力的準則。在這樣的企業(yè)里，客戶價值和公司利益永遠都是矛盾。給予客戶的價值越多，公司的利益就越少，所以有的經(jīng)營者可以不惜損害客戶價值，這種表現(xiàn)行為就是急功近利的短視；而有的經(jīng)營者處于長遠發(fā)展的考慮，不得不在客戶價值與公司利益的博弈中尋找新的平衡，豐田公司就是這種博弈的典范結(jié)果。而當新一代領導者接管公司，思想上不再遵循前人的理念，這種平衡也就很容易打破，此時更可怕的就是那些管理上的極度人性化，因為首先發(fā)現(xiàn)問題的肯定是一線的工人，而當這些工人發(fā)現(xiàn)問題后，就會出于公司利益的考慮，而將大事化小或隱瞞上報，所以這樣的產(chǎn)品也就不再是零缺陷。當這些缺陷導致重大事故出現(xiàn)，基于人性化氛圍的公司員工們，對內(nèi)則會團結(jié)一致對外則會攻守同盟。這也正是豐田對待危機反應遲緩的原因的根本所在。

那么這是否就是說人性化的管理不可取呢？“在組織機構(gòu)上以精簡為手段，在工作方法上采用team work和“并行設計”，在供貨方式上采用“JIT”方式”，這些都可以通過嚴格的制度來完善，然而如果缺少人性化的管理，這種制度就會變成高壓與強制的手段，而工人就成了被迫從事機械勞動的機器。例如富士康的精益生產(chǎn)雖然看似成功，但卻被人冠以血汗工廠的惡名，實際上由于管理不能人性化，企業(yè)就會支出許多額外成本，這和精益的宗旨相違背，因此沒有人性化的管理，不是真正意義的精益生產(chǎn)。