企業管理最大的失誤是決策的失誤

　　企業管理最大的失誤是決策的失誤，最大的浪費是決策失誤造成的浪費，因為決策是管理的命脈，是企業的命脈所在。在關鍵時刻，一個英明的決策可以讓瀕于破產的企業起死回生，而一個錯誤的決策則會把企業推向萬丈深淵。

　　要想做出正確的決策，領導者就必須善于研究和分析問題，抓住事物的本質，這不僅需要決策者具有真才實學，還需要有遠見卓識的能力，而這種能力得益于其長期的市場調研和經驗積累。

　　管理者的核心任務是做決策

　　美國一位管理學家曾做過這樣一個調查，他向一些企業的高層管理者提出如下三個問題：“你每天最重要的工作是什么?”“你每天在哪些方面花的時間最多?”“在履行工作職責時，你覺得最困難的是什么事?”。結果九成以上的管理者對這個問題的回答都是決策，決策的重要性由此可見一斑。

　　美國蘭德公司決策執行顧問馬利奧曾說：“世界上每1000家倒閉的企業當中，85%是因為企業決策者決策不慎造成的。一人一事系于整體，每招每策關乎全局。”

　　20世紀50年代，由美國《財富》雜志刊出的全球500強企業，至今只剩下不到1/3，也就是說當時的500強企業如今只有100多家還存活，大多數都已經破產倒閉，或被別的企業兼并。這些企業的失敗大都是因為管理者的決策失誤造成的。

　　管理專家指出，決策失誤是企業管理者最容易出現的問題。對企業管理者而言，最容易出現的問題是決策失誤，而最不容易被發現的問題也是決策失誤，甚至，最難以解決的問題還是決策失誤。

　　我國企業的決策失誤率比世界平均水平還要高，企業家的失敗以決策失敗為首要原因。某家調查機構通過對3000多位中國企業管理者的調查，得出了如下結果：46%以上的企業管理者認為決策失誤是最容易出現的問題。決策失誤高高地排在所有容易出現的問題之首。

　　企業在做一項重大業務決策時要做兩項工作。第一，收集與分析工作。幾乎可以肯定的是，決策要涉及到對某些事實的收集與分析，它依賴于一些高管的洞見和判斷。第二，流程工作。決策的達成要經過一個流程(有時非常正規，有時則完全是非正式的)，將數據和判斷變為一項決策。有時，對決策來說流程工作比大量的分析更重要。完善的流程可以使決策盡可能小地偏離正確的軌道，甚至可以說，完善的流程可以幫助做出的決策最大限度的正確。

　　總之，出類拔萃的決策流程是通過增進對不確定性的認識來**行動導向上的偏見，通常有助于將決策會議與執行會議清晰而明確地區分開來，在決策會議中，領導人應該接受不確定性，同時鼓勵發表不同意見;而在執行會議中，則應該同心協力，共同前進。此外，在進行重大決策時，討論需要對哪些指標進行監測，以便突出對過程進行快速修正的必要性，這一點至關重要。

　　決策是一個單位或公司能否持續發展的最為關鍵的一步，也是一個人能否成功的關鍵，無論你作為一個領導者還是一個普通的人，你的人生道路都離不開決策。決策有時候往往影響你的一生，要么成就你的一生，要么毀滅你的一生。一件事情做不做，什么時候做，該怎么做，你都要果斷地做出決策，決策晚了，機會就沒有了，決策錯了，則全盤皆輸。

　　果斷進行決策的秘訣

　　對于管理者來講，果斷進行決策是十分重要的。那么，如何才能夠做到果斷決策呢?

　　一、善于運用不確定性

　　由于各種各樣的原因事實得不到確定，如果事實不能夠確定，就不能夠做出明確的決策，這是管理者必須懂得的決策法則。

　　不確定性決策的客觀條件是不肯定的，也就是說，未來事件中可能會發生的各種情況，其發生的概率是不確定的。換句話說，將要發生的事情幾乎沒有可以借鑒的先例，或變化難以科學地預測，已經掌握的事實不足以指明前進的道路，而分析性的數據用途不大。處在這種不確定的條件下，決策者做出決策往往要借助于直覺，努力做不尋常的可能選擇，以及形成常理不可能出現的解決方案。

　　不確定性決策主要借助于決策者的經驗和狀態，要求決策者本人具有豐富的經驗、淵博的知識、敏銳的洞察力和活躍的邏輯思維。在沒有預計錯誤的情況下，不確定性決策能給企業或團隊帶來不可估量的發展前景。

　　二、關鍵時刻應該敢于拍板

　　很多企業管理者在工作中遇到難題時，不論是否可以解決，總是左顧右盼猶豫不決等上級給予指示，這樣不僅會影響領導形象，而且通常會貽誤時機。

　　因此，管理者要防止兩種傾向。一種是情況明了，不敢拍板。其原因有三，一是心理素質欠佳，辦事優柔寡斷，缺乏魄力，缺乏決斷力;二是私心重，怕負責任，怕擔風險;三是有依賴思想，缺乏工作主動性，實質上也是怕負責任的表現。

　　另一種是情況不明亂拍板。有些領導點子不多膽子大，主觀武斷，草率行事，心中無數，魯莽蠻干，給工作帶來損失。

　　企業管理者要做到既要敢于拍板，又要善于拍板，善于比較分析，科學論證，以利于下定決心。

　　三、減少決策層次，節省決策時間

　　杰克·韋爾奇通過發動變革、裁撤冗員、業務重組這些策略，使得通用電氣的面貌大為改觀。但他認為這些還不夠，他覺得有必要減少現有的管理層次，以促使高級管理人員最大限度地發揮其潛能。他稱這項策略行動為“減少層次”，旨在創立一種不拘泥于形式的、開放的組織機構。在通用電氣公司，過多的管理層次會引發許多不必要的麻煩，阻礙了通用電氣培育開放性思維。過多的控制限制了公司管理者，降低了他們的決策效率，阻礙了他們跟上日新月異的經營環境的步伐。

　　通用電氣的管理結構曾經顯得異常臃腫，似乎公司的每一個人都或多或少有個頭銜。這些經理們的主要工作就是監督其下一級經理的工作，各種公司文件在他們之間層層上報又層層下達。韋爾奇認為這些無謂的工作只能大大降低決策效率，經理們會因為過度忙于閱讀這些文件，而不能在問題出現的第一時間有所覺察。

　　為了提高公司的辦事效率，韋爾奇決定通過減少通用電氣的管理層次，將落實公司經營策略的職能從高級經理轉移到事業部主管身上，從而使整個程序變得精簡而迅捷，使企業在競爭日益激烈的市場中快速奔跑起來。

　　四、先界定問題，然后再解決問題

　　曾任美國通用汽車公司總經理的斯隆被西方管理學界譽為“現代化組織的天才”。1944年，斯隆聘請德魯克擔任通用的管理顧問。二人見面時，斯隆說了這樣一番話：“我不知道我要你研究些什么、要你寫什么，也不知道該得出什么樣的結果，這些都該是你的任務。我唯一的要求，只是希望你把你認為正確的東西寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議為我們接受而想辦法調和折中。你當然也可以搞調和折中，但你必須先告訴我們，‘正確’的是什么，我們才能做出正確的調和折中。”

　　很多管理學家們認為，通用何以能成為通用、斯隆何以被稱為“組織天才”，這段話都傳達出了重要信息。

　　德魯克在通用從事管理顧問工作時很簡單，情形一般是這樣的：雙方坐定之后，通用管理人員總會提出一大堆的難題向德魯克請教。德魯克推開了這些問題，然后問他們這些問題：

　　“你最想做的事是什么呢?”“你為什么要去做呢?”“你現在正要做什么事呢?”“你為什么這樣做呢?”

　　管理大師德魯克不替他們“解決問題”，而是替他們“界定問題”。他改變管理人員所問的問題，提出一連串的問題反問，其目的就是要幫助他們認清問題、找出問題，然后讓管理人員自己動手去解決那個最需要處理的問題。